© Сибиряков Виссарион Григорьевич,
Семенова Людмила Николаевна,
Новосибирск,
Серединский Авраам Вульфович,
Пуатье (Франция),
viss@online.nsk.su

Доклад на научно-практической конференции
"Творчество во имя достойной жизни",
Великий Новгород, 11-12 июля 2001 года

Любой бизнесмен стремится расширять свое Дело. Для этого, как правило, просчитываются всевозможные негативные варианты развития. Зачем? Для того чтобы избежать кризисов, знать заранее, "где соломки подстелить". При этом абсолютно не учитывается, что и положительное развитие, особенно резкое, это тоже кризис! Ведь слово krisis (греч.) означает перелом, любое качественное изменение процесса, переход от существующего положения к другому, существенно отличающемуся по основным параметрам. В этом смысле переход от стабильности к улучшению и переход от стабильности к ухудшению - это кризисные ситуации в развитии системы (рис.1).

Известно, что для большинства систем количественные изменения описываются так называемой "кривой насыщения". Схематически она показана на рис. 2-1.

Точка А на кривой является точкой перегиба, именно в этой точке наклон кривой к оси абсцисс максимален. Для конкретности предположим, что по оси ординат откладывается прибыль фирмы. Вся кривая показывает, что прибыль все время растет. Но попробуем поинтересоваться СКОРОСТЬЮ роста прибыли. От начальной точки до точки "А" скорость растет и достигает в ней своего максимума. Продравшись через все невзгоды 1-го этапа, фирма отрабатывает технологии производства и сбыта. Кто молодец? Конечно, отцы-основатели, менеджеры. А на самом деле включился системный эффект. Однако фирма по инерции проскакивает точку А, темпы роста прибыли снижаются. Вроде бы все, как вчера, а темп роста прибыли уменьшается…Психологическая ловушка состоит в том, что сама прибыль продолжает расти, но чем дальше, тем медленнее, пока не дойдет до насыщения или даже до спада. Кто виноват? Кто угодно, только не отцы-основатели и менеджеры. Налоговая инспекция, конкуренты, климат, форс-мажор…

На самом деле виновата система, ее ресурсы начинают истощаться. Хорошо бы заранее иметь информацию о том, что будет происходить, до того, как "прозвенит звонок". Тогда можно и соломки подстелить.

Известно, что скорость роста характеризуется 1-ой производной по времени (рис 2-2). Действительно, в точке "С" кривая проходит через максимум, понижаясь справа и слева от нее. При этом, легко заметить, что эта кривая имеет две точки перегиба. Если взять от этой кривой производную, то есть вторую производную от начальной S-кривой (Рис.2-1), то мы получим новую кривую (Рис.2-3). На ней точка "Е" характеризует начало второго этапа S-кривой, точка "F" четко укажет середину второго этапа S-кривой, точка "G" указывает, что начинается третий этап, насыщение, "загиб" S-кривой.

Чем же может быть полезна эта информация для менеджера? В сегодняшних условиях российской экономики, находящейся в затяжной депрессии, руководители предприятий готовы к дальнейшему ухудшению положения, просчитывают возможные варианты своего поведения и планируют соответствующие действия. Непонимание того, что улучшение - это тоже кризис, приводит к эйфории, необоснованной уверенности, что рост будет продолжаться. Следствием обычно является "неожиданное" обострение противоречий, неготовность руководителей к структурным изменениям, необходимость быстро менять маркетинговую стратегию в изменившихся условиях при ограниченных ресурсах, дефиците времени и т.д.

Успешной стратегией руководителя будет учет возможности как положительного, так и отрицательного развития существующей ситуации и вероятных последствий. Искусство руководителя состоит в том, чтобы в хорошем увидеть плохое, а из плохого извлечь максимальную пользу. То есть видеть противоречия в развитии системы!

Отложим по оси "у" коэффициент экономического роста предприятия. Нет слов - приятно видеть рост на отрезке (t1-t2)! Но это - кризис, хотя и положительный. Поэтому руководителю предприятия надо готовиться к переменам. Соломки подстелить. Резкий рост производства неминуемо повлечет за собой перестройку организационной структуры предприятия и системы продаж. Обычно этого не делают. Зачем?! Ведь объемы производства и продаж растут, продукция совершенствуется, количество покупателей растет... Зачем тратить деньги, время, ресурсы на непонятные коллективу перестановки и реорганизации? Авось...

Возникает противоречие между сложившейся структурой предприятия и растущими объемами производства и продаж. Если не предпринять упреждающие организационные меры, незаметно, но неминуемо подкрадется отрицательный кризис Коварство этой ситуации заключается в том, что общие показатели растут, снижается лишь темпы их роста!

При приближении к t3 пора бить тревогу, срочно предпринимать те меры, которые надо было делать где-то на середине отрезка от старта до точки "А". Но теперь на это уже не хватает времени, денег, ресурсов. Руководитель превращается в пожарника - он вынужден работать в режиме "тушения пожара", причем очаги "неожиданно" возникают то здесь, то там. Возникает цепная реакция неприятностей. Руководитель - объективно - вынужден перейти от реализации стратегических целей предприятия на уровень решения оперативных, тактических задач. На стратегию физически не остается времени.

Перегрузки, стрессы - как это знакомо любому российскому руководителю предприятия! (И не только российскому!) Хорошо, если удастся ценой огромных усилий и затрат выправить ситуацию и сохранить хотя бы тенденцию роста.

Пример. В середине 50-ых годов крупные американские корпорации столкнулись с ситуацией замедления темпов роста экономических показателей. Быстрее всех среагировала " Дженерал Моторс". Руководители сами не смогли разобраться в сложившейся ситуации. Были приглашены внешние консультанты. Более 50-ти человек: экономисты, социологи, аудиторы, технологи и даже медики и психологи. В течение шести месяцев они анализировали положение. Основная причина оказалась в снижении мотивации рабочих к труду. Человек в начале огромного конвейера не видел своего конкретного вклада в конечную продукцию, система оплаты не стимулировала повышения производительности. В результате совместной работы консультантов и высших менеджеров корпорации, было принято решение о разукрупнении структурных единиц, обслуживающих сложные технологические процессы, были внедрены внутренние "фирменные деньги". Была разработана система сетевого планирования, улучшены условия труда и так далее. ( У нас подобный подход был введен гораздо позже в виде т.н. "хозрасчета").

В наших современных быстроменяющихся условиях руководители часто просто не успевают что- либо сделать для спасения предприятия. Тогда и наступает следующий отрицательный кризис - насыщение или даже спад. После него без внешних вливаний предприятию уготована печальная участь. В лучшем случае экономические показатели стабилизируются на каком-то уровне. В худшем - банкротство, уход с рынка, смерть предприятия.

И, заметьте, предпосылки к этому были заложены в точке "А" и даже раньше!

Чтобы избежать негативных последствий кризисов, руководителю необходимо предвидеть, прогнозировать события. Лучше это делать с использованием общих закономерностей, на основе личного опыта и опыта привлеченных консультантов, тщательного анализа ситуации и истории развития предприятия.

Американские эксперты подсчитали, что всего лишь 2% затрат от стоимости проекта на прогнозирование обеспечивают существенную отдачу от своевременного использования прогнозных оценок при принятии решений в научно-технической и производственной политике. Реально проект, прошедший всестороннее прогнозное исследование, окажется в конечном счете в 2 раза дешевле исходного варианта. Выгодно, не правда ли?

Наиболее распространенная ошибка руководителей - линейное прогнозирование тенденций. На отрезке (0 - t1) все стабильно, значит и дальше так будет. Однако после t1 начался рост. Положительный кризис в этой точке воспринимается как личное достижение руководства: планировали, как раньше, а какой прирост получился! До точки "А" все идет более или менее нормально. После нее начинается поиск "объективных причин" замедления роста, часто сводящийся к поиску виноватых внутри организации. "Хотели, как лучше, а получилось, как всегда". А уж после точки t3 виноватыми становятся все подряд... Форс-мажорные обстоятельства, налоговая инспекция, конкуренты, сотрудники фирмы, правительство, и т.д.

На самом деле система просто исчерпала свои ресурсы развития. Надо вновь ставить и разрешать противоречия.

Знание объективных закономерностей развития систем, закона S-образного развития, закона повышения степени идеальности систем дает менеджерам мощные инструменты управления развитием фирмы. С помощью этих инструментов можно эффективно прогнозировать развитие предприятий, их продукции, секторов рынка и т.д.

Copyright © 2000 ТРИЗ-группа (Великий Новгород)